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3° PLAN STRATEGIQUE DE SARCAF

Résumé Exécutif 
SARCAF résolument engagé dans l’« Action en faveur d’une femme autonome, engagée, solidaire, émergente, inclusive..., capable de contribuer à la réduction de sa vulnérabilité au sein de son ménage et de sa communauté et cela en impliquant son partenaire naturel qui est l’homme ». 

 A la création de SARCAF en 2001-2002, le choix porté était d’accompagner et de renforcer les femmes à travers leurs collectifs d’associations des femmes, en leur transférant des capacités organisationnelles et techniques pouvant les conduire à plaider et à défendre leur position socio-économique, culturelle et politique. Depuis 2010, avec son 1er plan stratégique 2010-2014 visant particulièrement à redonner espoir à des milliers des femmes victimes des atrocités de la guerre et des violences sexuelles sous le titre « FEMME PAYSANNE- GARDE ESPOIR POUR DEMAIN », a permis à SARCAF d’entrer dans le créneau des organisations qui militent pour la gestion durable de l’environnement au Sud Kivu, avec des interventions considérables dans le domaine de la promotion de la sécurité alimentaire en tenant fort sur son engagement en faveur de la protection des droits de la femme à l’EST de la RD Congo. Soucieuse d’une bonne gouvernance associative, d’une gestion professionnelle, redevable, transparente, SARCAF est entré dans la culture des ONDG qui volontiers se remette en cause en tant qu’équipe apprenante à travers des audits et évaluations externes indépendants. Et tirant les leçons de son histoire, le 2ème Plan de SARCAF 2016-2020 s’était fixé les objectifs stratégiques de : (1) Contribuer à la promotion des chaînes de valeurs de sécurité alimentaire reposant sur une sécurisation foncière pro-pauvre, (2) Contribuer à la promotion d’une économie énergétique durable au niveau des ménages fragiles, (3) Appuyer l’entrepreneuriat bois d’œuvre et bois énergie durable, (4) Promouvoir le renforcement du genre et leadership féminin par la femme, (5) Militer en faveur du renforcement de l’autonomisation des collectifs et le développement institutionnel de SARCAF asbl.  

Ce deuxième plan évalué en 2021, a été couronné par des appréciations générales sur la plan de la pertinence, de l’efficacité, de l’efficience et durabilité jugées de bonne par rapport à sa logique d’intervention et à l’organisation de la mise en œuvre sur terrain. Globalement, les objectifs assignés au plan ont bel et bien été atteints à la satisfaction des bénéficiaires. C’est ainsi que SARCAF, fort des résultats atteints, a développé de manière participative et inclusive son 3e plan stratégique, cette fois avec horizon de 2031 soit 10 ans.
 Ce plan qui prend en compte les principaux défis analysés ainsi que les enjeux locaux, provinciaux, nationaux et même internationaux, repose sur la vision suivante : « Une femme autonome, engagée, qui émerge sur le plan socio- culturel, économique et politique, qui connait et défends ses droits, capable d’influencer et/ou de faire changer les décisions politiques, les us et coutumes rétrogrades et apte à contribuer à réduire la vulnérabilité au sein de son ménage et de sa communauté ». Dans cette logique, SARCAF se fixe comme mission de contribuer à l’amélioration des conditions de vie de la femme pour qu’elle révolutionne son environnement direct de vie sur le plan socio culturel, économique et politique. Il milite ainsi pour une société juste et équitable où les hommes et les femmes, d’une manière non discriminatoire, sont engagés activement dans l’amélioration de leurs conditions socio-économiques et politiques (environnements de vie) afin d’exercer, défendre et promouvoir leurs droits. 

 Sept axes thématiques-objectifs stratégiques guident les actions de SARCAF pour les 10 prochaines années à savoir :
 1) Genre et agriculture durable : Promouvoir de la sécurité alimentaire, de l’agriculture durable et sécurisation foncière pro-pauvre ; 
 2) Prévention, protection et réponses contre les violences faites aux femmes (VBG) : justice- genre-Paix durable ;
 3) Autonomisation socio-économique, politique de la femme et Cohésion sociale ; 
 4) Accompagnement, assistance d’urgence et appui à la résilience communautaire ; 
 5) Promotion du partenariat soins de santé aux membres, santé sexuelle et santé de la reproduction aux seins des collectifs membres de SARCAF ; 
 6) Gestion institutionnelle de SARCAF et renforcement de l’autonomisation des collectifs membres 7) Genre, cohésion familiale, leadership féminin et participation citoyenne de la Femme. La contribution de SARCAF au changement de son environnement affirme que : 

Si un appui est apporté aux collectifs des femmes et aux membres avec leurs animatrices pour les rendre plus efficaces dans leur fonctionnement au regard de leur mission et de leur mandat et que des ouvertures de promotion du leadership et participation de la femme à la prise de décision sont valorisées notamment à travers l’éducation civique électorale ; 
 Si les femmes membres des collectifs sont dotées des compétences techniques qui correspondent aux domaines de croissance potentielle de l'économie locale et du soutien nécessaire pour développer leurs activités entrepreneuriales dans le respect de la durabilité environnementale, et ont accès au processus d’épargne et crédit pour la croissance de leurs revenus ; 

 Si les Actions sur la chaîne de valeurs agroalimentaire, l’Entrepreneuriat énergie bois durable, couvertes par une sécurisation foncière pro-pauvre, sont menées avec totale implication des femmes au sein de leurs communautés ; Si les initiatives économiques des femmes entrepreneurs sont identifiées et accompagnées sur base des mécanismes inclusifs et participatifs ; 
Si dans l’entre temps les communautés et personnes vulnérables reçoivent à travers les actions menées un accompagnement et une assistance d’urgence avec un appui à la résilience communautaire ; Alors le pouvoir économique des collectifs et des femmes membres aura accru, les droits protégés pour une autonomie institutionnelle, économique, intellectuelle, qui influe sur la baisse des violences à l’égard de la femme et permet un accroissement de sa participation politique, socio-économique et culturelle. 
Tout cela devra être soutenu par la création des IMF ou caisse d’épargne pour la femme ; Il sera alors possible d’évoluer vers une génération des femmes autonomes, engagées, qui émergent sur le plan socio- culturel, économique et politique, qui connaissent et défendent leurs droits, capables d’influencer et/ou de faire changer les décisions politiques, les us et coutumes rétrogrades et aptes à contribuer à la réduction de la vulnérabilité au sein de son ménage et de leurs communautés. L’implication des hommes dans le processus ainsi que le diagnostic régulier des résultats atteints sont des préalables des pour évoluer vers des stratégies de durabilité. 

 Son rêve ultime sera alors réalisé d’ici 2031 rendu lisible à travers un cadre de résultats témoins qui décrit mieux les indicateurs à atteindre avec des dispositions globales de mise en œuvre qui se complètent bien d’un cadre de suivi &évaluation et apprentissage à annexer à ce plan.. 

 CONTEXTE 
Contexte provincial et national Au niveau provincial, SARCAF est devenu une des références notables parmi les acteurs qui accompagnent les femmes vulnérables, en intervenant dans tous les territoires de la province du Sud Kivu. Il collabore avec les autres acteurs à travers des plates formes de plaidoyer interprovincial et national. Contexte international Grâce aux axes développés par le plan stratégique consacrés exclusivement à la femme vulnérable victime de violation de ses droits (VBG) et dont les appuis viennent aussi bien d’une collaboration avec les ONG Internationales et que des appuis de la coopération bilatérale et autres, SARCAF arrive à consolider sa position stratégique et s’ouvre au reste du monde. Diagnostic organisationnel et opérationnel de SARCAF à la base du 3ème plan. La justification du présent plan prend ses racines dans le rapport d’évaluation de la phase précédente 2016-2020. 

 1.4.1. Quelques repères de rappel En capitalisant les succès, les leçons tirées et les améliorations souhaitées, il y a nécessité de poursuivre les acquis du plan 2 de SARCAF 2016-2020 tel que repris dans le rapport d’évaluation d’Août 2021 implémenté en Province du Sud-Kivu et plus particulièrement en territoires de Kalehe, Walungu, Kabare, Mwenga, Fizi et Shabunda au service des plus démunis et victimes des violences basées sur le genre. A l’origine, ce plan devrait amener ses collectifs membres vers l’auto-détermination socioéconomique encrée dans l’entreprenariat des ménages engagés dans des filières agricoles à hautes valeurs ajoutées et dans un professionnalisme de gestion durable de leurs ressources. Les objectifs stratégiques étaient les suivant : (1) Contribuer à la promotion des chaînes de valeurs de sécurité alimentaire reposant sur une sécurisation foncière pro-pauvre, (2) Contribuer à la promotion d’une économie énergétique durable au niveau des ménages fragiles, (3) Appuyer l’entrepreneuriat bois d’œuvre et bois énergie durable, (4) Promouvoir le renforcement du genre et leadership féminin par la femme, (5) Militer en faveur du renforcement de l’autonomisation des collectifs et le développement institutionnel de SARCAF asbl. 

 1.4.2. Des résultats encourageants mais avec des besoins de consolidation des acquis du plan passé Par rapport à la pertinence, l’analyse de la qualité et de la pertinence de la conception relève que la quasi-totalité des activités prévues ont été mises en œuvre et s’alignent bien aux objectifs prévus et répondent parfaitement aux besoins réels en lien avec la promotion de la femme, et même des priorités locales, notamment en adressant directement les questions de lutte contre la pauvreté, l’autopromotion de la femme en milieu tant urbain que rural et la pertinente question de participation de la femme. Pour ce qui est de l’efficacité des actions entreprises, elle est globalement jugée de bonne. L’analyse de réalisation des résultats attendus indique que la plupart d’indicateurs prévus ont été atteints dans des bonnes proportions en plus d’indicateurs d’actions humanitaires non initialement prévus. 

Le taux moyen d’atteinte des indicateurs clés du plan est de 64,9%. Pour ce qui est de l’efficience des actions du projet, il a été retenu que les compétences et le professionnalisme des équipes techniques ayant en charge de conduire les activités du plan ne font pas l’ombre de doute. En outre, les staffs interagissent de façon harmonieuse avec les bénéficiaires. Les efforts pour la mobilisation des ressources ont été très appréciables en dépit des disparités entre secteurs d’intervention L’impact des actions du projet a plus été cerné par les partenaires locaux à travers la capitalisation de nouvelles connaissances en rapport avec la promotion du leadership de la femme, le développement, l’implémentation et l’appropriation des approches promouvant l’implication des hommes dans la lutte et réduction des violences faites aux femmes et d’agir sur les us et coutumes rétrogrades qui exacerbent les violences sur les femmes. Il s’agit des Approches comme EMAP, SASA, GDD, CEFE, etc. A cela s’ajoutent les pratiques culturales par les femmes et l’appropriation de la culture de l’épargne et de crédit au travers les AVEC. Les avantages reçus par la femme rurale à travers ce plan sont tels cette femme n’est plus observatrice passive, mais une actrice pour l’accomplissement de son destin. 

Désormais, elle participe au processus de prise de décision au sein de son ménage et même dans sa communauté grâce aux formations sur le leadership, et à l’amélioration de son statut socio-économique. Le revenu réalisé au travers les activités du plan ont significativement contribué à l’amélioration du cadre général de vie des ménages en termes d’alimentation, de l’habitat, de la scolarisation des enfants, et même de la prise en charge sanitaire. Le Potentiel de durabilité des actions du Plan est fort appréciable. Les femmes membres des collectifs et même celles de la communauté se sont bien appropriées les connaissances transformatrices qui impactent considérablement sur leurs conditions de vie, notamment dans le domaine de la production, du leadership féminin, de l’environnement, …qu’ils ne peuvent plus s’en passer. Il a cependant été remarqué que le renforcement institutionnel desdits collectifs demeure un défi de la durabilité des actions du plan.

 1.4.3. Quelques lignes de base d’orientations à partir des améliorations souhaitées Par rapport à la pertinence, il est vrai que le plan quinquennal 2016-2020 a été d’apporter notamment : réponse aux besoins et aux priorités des communautés ciblées ; réponse aux questions de paix et cohésion sociale dans les zones en proie à l’insécurité ; En alignement des actions du Plan quinquennal aux politiques nationales ; En alignement à la Politique Nationale Agricole Durable et au travail de développement dans son rayon d’action. Cependant les faiblesses et défis qui suivent ont freiné son élan :(i) Grande dispersion de la zone d’intervention nécessitant une logistique appropriée (Kalehe – Walungu – Mwenga – Shabunda - Fizi) ; (ii) La pauvreté accrue dans les zones d’intervention ;(iii) L’accès, aussi bien physique que sécuritaire limité pour plusieurs axes (Kalehe, Fizi, Shabunda). Pour ce qui est de l’efficacité : la classification des résultats phares du Plan se résument comme suit : Les résultats du niveau élevé du plan :(1)Organisation des femmes paysannes en collectifs avec un renforcement de la cohésion sociale ;(2) Amélioration des rendements des cultures grâce aux nouvelles techniques agricoles vulgarisées accompagnée d’un développement des cultures rentables (Pomme de terre, légumes) et de l’intégration de l’agriculture à l’élevage ;
(3) Intériorisation de l’importance de plantation de l’arbre par les membres des collectifs ;
(4) Appropriation des activités des AVEC (Culture d’épargne et gestion de crédit) incluant la promotion des entreprises individuelles pourvoyeuses de revenu stables par les ménages ;
(5) Développement du Leadership féminin au sein des collectifs soutenu par un encadrement des femmes très vulnérables (abusées). Les résultats du niveau moyen du programme sont principalement (i) Autonomisation des collectifs ;(ii) Gestion des coopératives ;(iii) Suivi des activités par les organes ;(iv) Commercialisation et transformation des produits agricoles ;(v) Participation politique citoyenne. Parmi les résultats du niveau faible, il est à noter la faible implication de SARCAF dans l’Alphabétisation des membres des collectifs. Le programme d’alphabétisation des membres des collectifs allait de pair avec le programme de formations des leaders paysannes qui tous deux s’étaient arrêtés faute des ressources appropriées. Facteurs ayant influé sur l’efficacité des activités du projet. Parmi les facteurs favorisants il faut noter ce qui suit : (i) Les ménages bénéficiaires ont tous accès à la terre (bien qu’exiguë) et prêts à suivre et de diffuser les messages techniques reçus du projet ; (ii) Des formations de qualités administrées aux membres des collectifs ; (iii) Diversification des partenaires techniques et financiers ; (iv) Suivi de proximité assuré aux membres des collectifs par les staffs ; (v) Intérêt manifesté par les membres de communauté aux activités du Plan. Facteurs limitants : (i) L’exiguïté des terres cultivables dans le Walungu ne permet pas aux ménages de recevoir tous les paquets techniques sur les superficies initialement prévues ; (ii) L’analphabétisme de beaucoup des membres des collectifs. Forces et Faiblesses liées à l’efficacité des activités du plan. Forces : (i) Disponibilité de staff technique du programme à faire le suivi et l’accompagnement des bénéficiaires ; (ii) Les ménages bénéficiaires prêts à suivre et de diffuser les messages techniques reçus du programme ; (iii) Bonne définition des indicateurs de différents piliers du plan. Faiblesses : (i) Sur le plan méthodologique, non définition d’une étude de base en bonne et due forme précisant le niveau initial des indicateurs socioéconomiques clés, notamment le revenu moyen par ménage, les rendements des cultures, la disponibilité alimentaire (propre production) et l’accessibilité alimentaire (achat de nourriture au marché), le nombre de repas consommés dans un ménage, … ; (2) Le non remboursement des crédits par certains membres des AVEC ; 

(3) Faible appui technique aux plans d’action et responsables des collectifs ; (4) Faible organisation logistique ; (5) Faible réponse à certains problèmes des collectifs ; (6) Faible suivi de la coordination aux collectifs ; (7) Retard dans la réalisation des promesses faites par SARCAF aux collectifs ;(8) Nombre de visite/supervision des collectifs par SARCAF souvent très faible . Pour ce qui est de l’efficience :L’examen de l’efficience de l’action du plan est assuré dans les lignes qui suivent à travers (i) l’analyse du renforcement et diversification des compétences des staffs (ii) (2) l’organisation du suivi des activités (3) les ressources disponibles en rapport avec l’ampleur des activités entreprises (4) le respect du chronogramme des activités. Renforcement et diversification des compétences des staffs de SARCAF. Le suivi des activités du Projet : Quelques observations valent la peine d’être signalées par rapport au suivi des activités : (1) Le suivi de la coordination sont réputés très rares dans les collectifs ; (2) Faible collaboration entre staffs commis et membres des collectifs ; (3) Faible connaissance des rôles et responsabilités des membres des comités des collectifs ; (4) Faible niveau managérial des membres des organes des collectifs ; (5) Faible appui technique aux plans d’action et aux responsables des collectifs ; (6) Capacité limitée de réponse à certains problèmes des collectifs ;
 (7) Retard dans la réalisation des promesses faites par SARCAF aux collectifs ; (8) Le nombre de visite/supervision des collectifs par SARCAF est jugé de très faible ; (9) Un tableau de suivi-évaluation n’est pas défini afin de renseigner à temps utile le niveau atteint par les différents indicateurs du plan. Les moyens financiers disponibles en rapport avec l’ampleur des activités du projet sont restés moyens et ne s’adressant que de manière accessoire aux anciens membres devenus stables. Durant les quatre dernières années, SARCAF a pu mobiliser pour ses différents projets, un montant de l’ordre de 7 629 988 $us, soit une moyenne annuelle de 1 907 497$us. Cette enveloppe a été mobilisée auprès principalement de six partenaires dont OXFAM, Christian-Aid, PNUD, FSRDC, GIZ, PAM et RIKOLTO. L’impact des actions : La mission de SARCAF est d’amener ses collectifs membres vers l’auto-détermination socioéconomique encrée dans l’entreprenariat des ménages engagés dans des filières agricoles à hautes valeurs ajoutées et dans un professionnalisme de gestion durable de leurs ressources. 

 Changements induits par les actions du programme auprès des bénéficiaires Sur le plan économique, l’amélioration du rendement des cultures pratiquées a positivement influé sur le revenu des ménages bien que celui-ci soit encore en deçà du seuil exigé. Par ailleurs, la promotion de l’entreprenariat agricole a suscité au sein des communautés la création des emplois pour les femmes rurales à travers l’acquisition de nouvelles connaissances techniques en activités porteuses, notamment en élevage, production et vente des semences de pomme de terre, promotion des activités génératrices de revenu, … Dans cette optique, les activités du plan ont significativement influé sur la diversification de l’économie des ménages et le renforcement de leur résilience, base d’une croissance pro-pauvre. Considérant que le processus de développement se cumule, l’amélioration du rendement des cultures ouvre la voie à plusieurs autres opportunités dans la chaîne de valeur, notamment dans le domaine de transport, transformation, consommation, … 

 Sur le plan social, les activités du plan encouragent les femmes en particulier, et les populations paysannes en général, à travailler ensemble dans des champs de démonstration, suivent des formations ensemble, gèrent ensemble les associations et coopératives mises en place, … Ce qui leur permet de renforcer la cohésion entre membres des communautés et adresser ainsi, de façon autonome, les différents moteurs de conflits dans leurs communautés à la base de la paupérisation de la population. Aussi, sur le plan de la promotion du leadership féminin, les activités du plan ont permis aux femmes d’acquérir des connaissances qui ont transformé leur façon de vivre en société comme spectatrices, mais plutôt comme actrices. Aussi, ces formations et des actions entreprises à travers le plan, ont impulsé le génie créateur des femmes qui, la plupart, ont mis en place des initiatives économiques susceptibles d’augmenter le pouvoir économique de la femme et partant, l’amélioration de son statut social et l’accroissement de sa capacité de participation aux sphères publiques. 

 Sur le plan écologique, des connaissances utiles ont été capitalisées par les femmes membres des collectifs à travers de formation et sensibilisation en lien avec les techniques durables de production. Les anciennes pratiques d’incinération des champs ont presque disparu dans toute la zone et la prise de conscience de la responsabilité de tout un chacun dans la lutte contre le changement climatique est quasi-totale. Les femmes sont actuellement propriétaires des champs des essences d’arbres. « Actuellement, nous n’allons plus loin pour chercher du bois car elle en trouve dans son champ »

 Sur le plan institutionnel, SARCAF est actuellement l’une des organisations provinciales qui peuvent être citées comme modèles de gouvernance axée sur les valeurs de gestion orthodoxe. Ceci lui a valu l’attraction des partenaires techniques et financiers importants au niveau national. Autres changements induits par les actions du programme. D’autres effets enregistrés des actions du plan, sont notamment : (i) L’amélioration du potentiel productif des ménages par l’impulsion développée par les activités du plan à travers ses actions d’appui et d’accompagnement de proximité ; (ii) Le plan a permis aux collectifs d’avoir une multiplicité des sources de revenus (agriculture, élevage, maraichage, AVEC, …), et promotion de nouvelles spéculations (pomme de terre, légumes) ; (iii) L’amélioration du revenu des ménages et l’accès aux services sociaux de base tels l’amélioration de l’habitat, de l’alimentation, la scolarisation des enfants, ; (iv) Le renforcement des mécanismes de résilience des ménages à travers l’initiation des AVEC, des centres de multiplication des semences, … ; (v) Mise en place des mécanismes de développement des chaines de valeurs agricoles durables ; (vi) Capitalisation de nouvelles connaissances techniques et leur diffusion dans la communauté ; Le Potentiel de durabilité : La durabilité est entendue ici comme un ensemble des mécanismes mis en place par le programme et qui favorisent une appropriation locale des activités et des résultats, au but d’en assurer la continuité même après les périodes de mise en œuvre. 

 Cette notion de durabilité est dès lors abordée sous ce chapitre à travers les réponses aux questions en rapport avec (1) la probabilité de voir les activités de production se poursuivre après la fin de l’appui de SARCAF (2) l’examen du niveau d’appropriation des actions du programme par les ménages suivis (3) le mécanisme de réplication des formations techniques suivies (4) la proposition des options stratégiques clés pour des projets similaires dans l’avenir. 

 1. Probabilité de la poursuite des activités de la production L’aspect le plus rassurant pour la pérennisation des actions du présent plan relève de l’assurance manifestée par les bénéficiaires à poursuivre sans désemparer les actions en rapport avec les AVEC et la pratique des techniques culturales jugées très bénéfiques : Le bénéfice tiré des activités du programme et sa valeur dans le changement du cadre de vie des bénéficiaires est un gage important dans la pérennisation de ses actions. La mise en place des structures communautaires autogérées telles que les collectifs, les coopératives et autres organisations paysannes opérationnelles, les AVEC est une approche qui garantit l’appropriation des actions par les membres de la communauté. Certes, un travail de fond devra encore se faire sur ces structures afin qu’elles soient à mesure de s’autogérer.

 2. Contribution des communautés bénéficiaires aux actions du programme. 
 La contribution des membres des collectifs et de la communauté toute entière dans la mise en œuvre des actions du plan n’est pas négligeable, et se matérialise à travers les faits suivants:(i) Sensibilisation des membres des communautés aux travaux collectifs (champs écoles, pépinières collectives, …) ;(ii) Disponibilisation des espaces des cultures, des fermettes pour lapins ;(iii) Prise en charge du fonctionnement des structures communautaires notamment les collectifs et les organisations à base communautaire membres ;(iv) Participation aux frais de construction des bureaux et autres entrepôts. 

 3. Facteurs clés qui induisent ou influent sur la durabilité et le transfert des leçons et/ou activités du programme. Quelques facteurs ressortent de la mise en œuvre des activités du programme comme induisant des fortes capacités de durabilité à savoir :(1) L’accroissement des compétences des femmes membres des collectifs et acteurs locaux impliqués dans la mise en œuvre du plan ;(2) La bonne collaboration avec d’autres acteurs locaux notamment les autorités locales, ce qui présage une bonne appropriation communautaire ;(3) La rentabilité et la viabilité des micro-entreprises mises en place par les membres des collectifs sous l’impulsion des activités des AVEC ;(4) Implication des membres des collectifs comme éleveurs pilotes ou multiplicateurs des semences ;(5) Appropriation de nouvelles techniques culturales apprises et le suivi de proximité assuré pour ce faire ainsi que l’introduction de nouvelles cultures jugées de rentable (pomme de terre, légume, …) ;

(6) Libération des frais d’adhésion et parts sociales par les membres des coopératives ;(7) Impact rapide des actions des AVEC et autres cultures à cycle végétatif court ; La durabilité des actions pourrait cependant être mise en mal si les faits suivants ne sont pas gérés avec sérénité ; c’est notamment : (i) L’opérationnalisation des coopératives, (structures considérées par certains bénéficiaires de « lourde » en comparaison aux AVEC), reste moins maitrisée par les membres ;(ii) Faible niveau d’instruction des membres des coopératives ne permettant pas de doter les organes dirigeants (Conseil d’Administration, Commission de contrôle) des compétences susceptibles de suivre conséquemment la gestion des organisations. Des séances de formation des membres (sur le tas par exemple) et le renforcement des séances d’alphabétisation peuvent améliorer la situation ;(iii) Niveau d’autofinancement des investissements (dépôt, coopératives) encore faible ou quasi-inexistant ;(iv) La collaboration (liens d’affaires) entre les coopératives et le secteur privé, et même avec les marchés institutionnels est un atout majeur sur lequel doit être fondée la durabilité des chaines des valeurs agricoles.

 4. Options stratégiques clés pour l’avenir du plan, la réplication, les modifications importantes à la stratégie. Les options envisagées par le plan étaient très pertinentes. Le plan a mis en place des structures communautaires (collectifs) très pertinentes mais dont l’élan de fonctionnement ne peut être envisagé que dans une perspective d’un autre plan quinquennal, mais avec des stratégies plus innovantes. Pour ce faire, un certain nombre de considérations devront alors être prises en compte afin d’aborder cet avenir avec plus de sérénité, notamment :(1) En considérant conséquemment les coopératives comme des structures d’affaires et qui doivent être animées avec plus de rationalité pour l’intérêt de la communauté; (2) En dégageant la valeur ajoutée des chaînes des valeurs agricoles choisies sur la vie socio-économique des petits producteurs, et ce, en portant un jugement sur l’impact réel de chaque chaîne de valeur agricole sur l’accroissement du revenu des producteurs et le niveau de sécurité alimentaire des ménages ;(3) En renforçant le rôle de la Coordination de SARCAF en tant que facilitateur, non seulement pour le développement institutionnel des collectifs mis en place, mais aussi de développement des chaînes des valeurs agricoles dans une perspective pro-pauvre qui encourage les coopératives mises en place à développer des relations d’affaires avec d’autres partenaires locaux. 

 1.4.4. Au niveau du management de SARCAF • Travailler davantage pour renforcer la capacité des collectifs pour une gouvernance susceptible de soutenir la promotion du leadership féminin en milieu rural, et lutter efficacement contre la pauvreté ; l’insertion des séances d’éducation des adultes (alphabétisation) dans tous les collectifs serait un atout ; • Poursuivre l’appui technique aux coopératives initiées afin que les membres comprennent la différence entre ces structures économiques et les associations à base communautaire dans leurs sites. Certaines coopératives (Miti par exemple) ont de problèmes de leadership qui trainent et qui semblent asphyxier le fonctionnement général de la structure ; • Sur le plan programmatique, doter chaque territoire d’un sous plan spécifique permettant de suivre avec clarté les activités planifiées par zone géographique (un cadre logique pour Kalehe, Kabare, Walungu, Mwenga, Shabunda et Fizi) ; • Impliquer les organes (CA) dans l’agrément de nouveaux collectifs ; • Réduire l’implication des acteurs de la coordination dans les activités d’octroi de crédits effectuées par les AVEC au sein des collectifs, base d’insolvabilité des bénéficiaires (Walungu) ; • Poursuivre les formations des femmes leaders car les besoins sont de plus en plus immenses dans les collectifs ; • Définir un programme de suivi des activités des collectifs par la coordination de SARCAF (même semestriel) ; • Clarifier les responsabilités des staffs dans la compilation des données de terrain ; au besoin recruter un chargé de suivi-évaluation.

1.4.5. Au niveau des dirigeantes des Collectifs des femmes. • Doter les collectifs des outils minima de gestion des membres (Registre des membres, participation aux rencontres/travaux, Registre des cotisations, …) ; • Instaurer des administrations minima qui permettent de se mettre en relation avec des nouveaux partenaires (Définir un plan d’actions dotés des objectifs qui impactent sur les conditions socio-économiques des membres, produire périodiquement des rapports de ses activités et les archiver, parachever le processus de légalisation des organisations (pour certains collectifs, instaurer des documents de suivi financier, …) ; • Clarifier la notion de « membres » entre les individus et/ou les organisations de base ; • Développer la culture de « restitution » des formations suivies auprès d’autres membres qui n’ont pas pu participer et produire le rapport de cette activité de restitution. 2. Du Cadre Stratégique de SARCAF Ce chapitre décrit sommairement la vision, la mission et les objectifs stratégiques assignés à SARCAF en tant qu’institution, et ce, à l’horizon 2031. Il aborde aussi sommairement les stratégies mises en place pour l’implémentation de différents projets, avant d’apprécier succinctement les principales capacités et potentialités de l’organisation. 

 2.1. Du cadre stratégique 
 2.1. 1. De la Vision de la SARCAF Une femme autonome, engagée, qui émerge sur le plan socio- culturel, économique et politique, qui connait et défends ses droits, capable d’influencer et/ou de faire changer les décisions politiques, les us et coutumes rétrogrades et apte à contribuer à réduire la vulnérabilité au sein de son ménage et de sa communauté. 

 2..1.2. De la Mission assignée à la SARCAF SARCAF se fixe comme mission de contribuer à l’amélioration des conditions de vie de la femme pour qu’elle révolutionne son environnement direct de vie sur le plan socio culturel, économique et politique. SARCAF milite pour une société juste et équitable où les hommes et les femmes, d’une manière non discriminatoire, sont engagés activement dans l’amélioration de leurs conditions socio-économiques et politiques Environnements de vie) afin d’exercer, défendre et promouvoir leurs droits. 

 2. 1.3. Des objectifs stratégiques de SARCAF Six objectifs stratégiques guident les actions de SARCAF pour les 10 prochaines années : • Genre et agriculture durable : Promouvoir de la sécurité alimentaire, de l’agriculture durable et sécurisation foncière pro-pauvre ; • Prévention, protection et réponses contre les violences faites aux femmes (VBG) : justice- genre-Paix durable ; • Autonomisation socioéconomique, politique de la femme et Cohésion sociale ; • Accompagnement, assistance d’urgence et appui à la résilience communautaire ; • Promotion du partenariat soins de santé aux membres, santé sexuelle et santé de la reproduction aux seins des collectifs membres de SARCAF ; • Gestion institutionnelle de SARCAF et renforcement de l’autonomisation des collectifs membres • Genre, cohésion familiale, leadership féminin et participation citoyenne de la Femme. 

 2.2. Les Orientations Stratégiques Quatre points sont simultanément abordés à travers ce chapitre, à savoir (i) les valeurs défendues par SARCAF (ii) le devise prôné (iii) les principes directeurs, et (iv) les secteurs prioritaires d’intervention. Valeurs défendues par la SARCAF 1. Respect de la vie et de la dignité humaine SARCAF se place dans la ligne d’une ASBL humaniste, mettant en priorité les valeurs qui placent la vie et la dignité humaine au premier plan notamment l’impartialité, la neutralité, la non-discrimination et l’équité, quel que soit l’état de vulnérabilité ou de fragilité de l’être humain, particulièrement la femme. Pour SARCAF, la Vie humaine est sacrée. 
 2. Justice et égalité des droits SARCAF, comme organisation du secteur de droit, prône un développement respectueux de la justice et de l’égalité des droits. Elle œuvre à la transformation des structures économiques, sociales, politiques et culturelles qui sont opposées à une société juste et équitable. Transparence, Redevabilité, lutte contre la corruption et l’impunité SARCAF milite pour la sauvegarde des valeurs de transparence et de redevabilité dans la gouvernance et met la lutte contre la corruption et l’impunité comme principales valeurs d’une bonne gestion de la république et des organisations. Son slogan : Gouvernance : Impartialité- Rigueur-Transparence-Visibilité- Redevabilité. 

 4. Solidarité et Partage SARCAF croit aux valeurs de solidarité qui est aussi partage. La solidarité avec les vulnérables, les victimes de violation des droits dans une vision d’une famille humaine. SARCAF solidarise avec les victimes, les plus démunies et les plus fragiles. Il commémore avec les femmes à la base les journées Internationales de la Femme rurale (15 Octobre), la journée du 1er Décembre sur le VIH/Sida (vulnérabilité de la Femme vis-à-vis du VIH/Sida). 5. Protection et gestion de l’environnement SARCAF accorde une attention soutenue à un environnement sain, à la protection et à la gestion durable des ressources naturelles dont sol, faune et flore en tant que capital permettant de rendre services aux vulnérables et victimes de droits. La gestion rationnelle de l’environnement garantit un développement durable qui tienne compte de la solidarité entre les générations. Devise de SARCAF : « Rigueur-Transparence-Visibilité- Redevabilité. » 3. Objectifs Stratégiques / Axes Stratégiques du Plan 

 3.1. Théorie de changement de SARCAF à l’horizon 2031 Théorie du changement décrit une stratégie ou un schéma directeur permettant d’atteindre un objectif à long terme visé. La théorie du changement identifie les conditions préalables, les voies et les interventions nécessaires pour atteindre cet objectif. Au regard de cette vision et de la mission définie par SARCAF, il se dégage la théorie de changement suivante : Théorie de changement du Plan 2022-2031.

Si un appui est apporté aux collectifs des femmes et aux membres avec leurs animatrices pour les rendre plus efficaces dans leur fonctionnement au regard de leur mission et de leur mandat et que des ouvertures de promotion du leadership et participation de la femme à la prise de décision sont valorisées notamment à travers l’éducation civique électorale ; Si les femmes membres des collectifs sont dotées des compétences techniques qui correspondent aux domaines de croissance potentielle de l'économie locale et du soutien nécessaire pour développer leurs activités entrepreneuriales dans le respect de la durabilité environnementale, et ont accès au processus d’épargne et crédit pour la croissance de leurs revenus ; Si les Actions sur la chaîne de valeurs agroalimentaire, l’Entrepreneuriat énergie bois durable, couvertes par une sécurisation foncière pro-pauvre sont menées avec totale implication des femmes au sein de leurs communautés ; Si les initiatives économiques des femmes entrepreneurs sont identifiées et accompagnées sur base des mécanismes inclusifs et participatifs ; Si dans l’entre temps les communautés et personnes vulnérables reçoivent à travers les actions menées un accompagnement et une assistance d’urgence avec un appui à la résilience communautaire ; Alors le pouvoir économique des collectifs et des femmes membres aura accru, les droits protégés pour une autonomie institutionnelle, économique, intellectuelle, qui influe sur la baisse des violences à l’égard de la femme et permet un accroissement de sa participation politique, socio-économique et culturelle. Et si tout cela est soutenu par la création des IMF ou caisse d’épargne pour la femme, Il sera alors possible d’évoluer vers une génération des femmes autonomes, engagées, qui émergent sur le plan socio- culturel, économique et politique, qui connaissent et défendent leurs droits, capables d’influencer et/ou de faire changer les décisions politiques, les us et coutumes rétrogrades et aptes à contribuer à la réduction de la vulnérabilité au sein de son ménage et de leurs communautés. L’implication des hommes dans le processus ainsi que le diagnostic régulier des résultats atteints sont des préalables des pour évoluer vers des stratégies de durabilité. 

 3.2. Objectifs stratégiques Objectif stratégique 1 Sécurité alimentaire : Genre et agriculture durable : Promouvoir de la sécurité alimentaire, de l’agriculture durable et sécurisation foncière pro-pauvre. Actions sur la chaîne de valeurs agroalimentaire, l’Entrepreneuriat énergie bois durable, couvertes par une sécurisation foncière pro-pauvre ; Objectif stratégique 2 Prévention, protection et réponses contre les violences faites aux femmes (VBG) : justice- genre-Paix durable : Actions pour le renforcement du genre et leadership féminin par la femme, la promotion et défense des droits et lutte contre les GBV Objectif stratégique 3 Autonomisation de la femme : Autonomisation socioéconomique, politique de la femme et Cohésion sociale : Actions pour l’amélioration de l’environnement familial au sein des communautés de base post conflits (redonner espoir, appui aux réponses adéquates et résilientes aux personnes vulnérables – MUSO- AGR-GDD genre dans les groupes des discussions...) Objectif stratégique 4 Accompagnement et Assistance humanitaire d’urgence : assurer l’accompagnement et assistance d’urgence et appui à la résilience communautaire. Objectif stratégique 5 Promotion du partenariat soins de santé aux membres, santé sexuelle et santé de la reproduction aux seins des collectifs membres de SARCAF Objectif stratégique 6 Gestion institutionnelle de SARCAF et renforcement de l’autonomisation des collectifs membres Objectif spécifique 7 Promotion du leadership et participation de la femme à la prise de décision